TRABALHO EM EQUIPA - A Solução Nórdica

No Futebol, como  noutras organizações:

Morten Olsen não tem dúvidas: a chave da equipa é a equipa. "Há equipas que têm grandes jogadores que não vêem necessidade de trabalharem uns para os outros. Nós não os temos." Olsen, que dá ares de professor universitário com as suas boas maneiras e óculos pitorescos (só lhe falta um casaco tweed), é um homem terra-a-terra. Para ele, um jogo de futebol define-se nas nuances e nas coincidências. "E se essas coincidências estiveram todas do nosso lado, temos uma boa hipótese."

Será que os portugueses algum dia vão perceber esta realidade que por ser tão básica é mesmo  terra-a terra !...
Ou vão continuar a produzir e a proferir  a   conversa da treta, que por ser  tão  erudita e filosófica é absolutamente  ineficaz ?

AVALIAÇÃO DE LÍDERES

...dos jornais:


«No caso do presidente do BPN, dificilmente se encontraria alguém com melhor currículo para ser presidente de um banco», afirmou Constâncio perante os deputados que integram a comissão de inquérito parlamentar ao BPN.


Desta afirmação  podemos tirar a seguinte conclusão:


Os  critérios de  avaliação de um Líder, para este senhor,  resumem-se à dimensão técnica  do indivíduo em  questão,   ignorando a DIMENSÃO SOCIAL da pessoa, que para um Líder deste nível  é a mais importante ( o seu carácter, a sua honorabilidade, os seus comportamentos, etc.  ).

Este é, infelizmente, para além do critério partidário, um pensamento dominante em Portugal, para a selecção de Líderes.


Compreende-se que muitos  empresários, preocupados com outras questões e por falta de formação, continuem a pensar  segundo  o  paradigma  de organização Taylorista, mas um vice presidente do BCE, em 2012 ? 

MUDAR DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL - Contributos

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MUDAR DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL - Contributos

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ORGANIZAÇÃO

Introdução

Hoje vamos falar de organização, no contexto empresarial – industrial, por ser esta uma das nossas experiências.

Organização, foi algo que sempre nos preocupou ao longo da nossa vida profissional, a partir dos ensinamentos colhidos do professor da "cadeira " de Organização Industrial, o Prof. Dr. Francisco António Chaves Brilhante .

Sentimos, nos primeiros anos da nossa vida profissional um grande conflito, entre o que nos tinham ensinado e a prática que do observávamos. Mas ao fim de uma dezena  de anos tivemos a oportunidade de ingressar numa multinacional Americana e então constatar, que na realidade ali, o tal conflito não existia.

É certo que até fins da década de 70 do século XX os modelos práticos, eram essencialmente inspirados no Taylorismo e no Fordismo, com  retoques mais ou menos inovadores de humanização do trabalho, muitas vezes como técnica de se conseguirem ganhos de produtividade, mas também é certo que   foi essa mesma humanização do trabalho que  vinha inspirando  os autores do modelo Sócio Técnico, desde  os anos 50,  que acabou por  influenciar as várias sociedades industriais do norte da Europa aos Estados Unidos. É sobre isto que vamos falar.   

STS  - Social  Technical  System

O QUE É

É um sistema organizacional, que coloca o foco de organização na inter - relação entre os sub-sistemas  social e técnico, que constituem qualquer organização, que por sua vez está em permanente contacto com o meio envolvente, no qual actua,

ORIGENS

O sistema sócio técnico, tem as suas origens, nos estudos   iniciados  em 1949  pelo instituto Tavistock  de Londres,  como  consequência da necessidade   de refazer   o processo produtivo inglês, destruído durante a segunda guerra mundial , com práticas de trabalho e organização  que fossem inovadoras , que não exigissem  grandes investimento de capital ( ...que  era escasso, como acontece actualmente  em Portugal !... ) e que permitissem aumentos significativos de produtividade.

Porque, na época, o carvão era uma fonte de energia estratégica, para a Inglaterra, a necessidade de aumentar a produtividade  nas minas levou a administração do sector ( nacionalizado ), a  solicitar   ao Instituto Tovistock  a sua  intervenção  neste sector,   dado não serem evidentes os ganhos de produtividade   resultantes   do esforço  investimento realizado   na  mecanização  dos processos,  o absentismo  era elevado, da ordem dos 20 %,  e os conflitos laborais  frequentes.

Os primeiro trabalho do Instituto Tovistock, conduzidos  por Eric Trist, consistiram  num estudo  comparativo,  sobre  resultados existentes, entre duas minas . Uma com elevado rendimento e alta motivação ( de onde o Instituto recrutou um dos seus colaboradores – Ken  Bamforth ) e outra de baixo rendimento e   pessoal pouco motivado .

Após regressar de uma visita aos seus antigos colegas, Ken relatou a E. Trist que algo de “ anormal “ havia  acontecido  nas  práticas  de    trabalho  e organização, num determinado sector, no interior  daquela mina.

Aprofundando o assunto verificaram que o  responsável  geral da mina,  era o autor  da  concepção técnica implementada,  para  a qual os trabalhadores  com o apoio do sindicato , haviam proposto arranjos de organização.

Para E. Trist e seu colaboradores era evidente  estarem  na presença de  algo  novo na organização do trabalho, que consistia em grupos relativamente autónomos, em que os seus elementos trocavam frequentemente de posição e actuavam  com um mínimo de supervisão.  

A colaboração entre  os grupos  era evidente,  bem como o empenho pessoal de cada um, o absentismo era baixo, os acidentes raros e a produtividade elevada. O contraste com outras áreas da mina era  mais  que evidente. 

Questionados sobre os porquês da inovação, os trabalhadores explicaram que se haviam limitado a repor os métodos de trabalho  tradicionais, em pequenos  grupos,  anteriores à mecanização e às  exigências  dos   processos actuais, de uma tarefa um homem.

Por esta razão o livro de E. Trist e seus colaboradores, publicado em 1963,  sobre os estudos do Instituto Tavistock, nas minas,   intitulado “ organizational Choise “  teve como sub-t´tulo “  A perda  a redescoberta  e a transformação  de uma  tradição  de trabalho “  . Esta transformação  representou uma mudança de  direcção na concepção   organizacional,

O  modelo de desenvolvimento  sócio económico,  tecnológico  e  industrial,  nas décadas seguintes, apoiado por uma  procura superior à oferta,    por uma   mão de obra  abundante  e barata, matérias primas  igualmente abundantes , ( nomeadamente o petróleo ),   longos ciclos  de vida dos produtos, e  clientes mais preocupados  com quantidade do que com a qualidade dos produtos, vão acentuar a predominância do modelo Taylorista / Fordista   e relegar  para o campo das experiências  a “ alternativa organizacional “ que havia nascido  em  “South Yorkshire – UK”  durante a década de 50 do século XX e que outro colaborador do Instituto Tovistok – Fred Emery,  chama de “ emergência de um novo paradigma  do trabalho”,  que  articula  a interdependência das  necessidades     das pessoas   ( sub sistema social ),  com  as  necessidades   técnicas   da estrutura ( sub sistema  técnico ), dando assim origem ao conceito   SISTEMA  SÓCIO- TÉCNICO.

Em termos descritivos, o Instituto Tovistock  definiu cada um dos dois sub sistemas da seguinte forma:

Sub sistema social:

È composto  pelas pessoas que trabalham na organização, pelas suas  relações no trabalho, pelas suas expectativas e pelas suas atitudes  para com a organização, pelas competências existentes. Tudo isto deve ser tido em conta na concepção da tecnologia e do conteúdo do trabalho.

Sub sistema técnico:

É constituído pelas   instalações, pelo equipamento e ainda pelos procedimentos e pelas informações  utilizadas, devendo  reconhecer-se  os efeitos de tudo isto no comportamento das  pessoas. Por exemplo: Se  aos operadores de uma empresa, não é facilitado o controlo  do processo de produção, eles não poderão sentir-se responsáveis  pelos  resultados  desse processo ,

A eficácia e a eficiência ( performance )  económicas  e sociais de uma organização  dependem  do ajustamento  recíproco entre as exigências  do  sub –sistema  utilizado ( técnico ) e o sub-sistema  utilizador ( social ).

DESENVOLVIMENTO

Como dissemos em cima o modelo  de desenvolvimento sócio económico entretanto emergente , nomeadamente na Inglaterra,   acabou por  prejudicar  de forma  significativa a abordagem  sócio técnica, embora  as conclusões  do Inst, Tavistock  ,  fossem  bem concludentes  sobre a superioridade dos resultados  do  trabalho dos grupos  semi  autónomos.

Convictos  de que haviam descoberto algo de novo  e com os constrangimentos colocados à abordagem sócio técnica, em Inglaterra,   os consultores do Instituto Tovistock  ( E. Trist , Fred. Emery e outros ),  viram-se para   outros países e outra industrias,  procurando assim  validar   o  novo paradigma  organizacional – STS , a partir de  outras intervenções  sobretudo de reorganização de empresas.

È assim,  que  em 1953 o Instituto faz a sua primeira intervenção numa industria têxtil      na Índia que igualmente fracassa porque os empresários locais se recusaram a  partilhar poder.

Entretanto o Instituto é solicitado a realizar acções  numa fábrica de telefones na Suécia , numa empresa de telecomunicações da Holanda  e em várias empresas nos EUA

Todavia só  depois de 1962 , com  as  acções  realizadas na Noruega, é que a abordagem sócio técnica  se afirma  e desenvolve  graças  ao projecto  de democracia industrial, lançado  nesse ano  presideido por uma   comissão nacional, constituída  por representantes  sindicais, patronais  e governates  e  co a colaboração de cientistas  sociais   cujo líder  era Einar Thorsrud , na época director do Instituto de investigação  da universidade técnica de Trondheim. Foram consultores do Instituto Tovistock, neste projecto: E. Trist; Fred Emery e Phip Herbst.

Baseando-se na abordagem sócio técnica a comissão   escolheu, para sua intervenção  três  sectores  de importância estratégica para a economia da Noruega e que na época se encontravam em crise: A industria do papel,  industria metalomecânica  e industria química.  Entre 1963 e 1970 foram realizadas  quatro  acções de  reorganização ; Numa Fábrica de pasta de papel, numa fábrica de aquecedores domésticos, numa trefilaria e numa  fábrica de adubos.

O sucesso desta  intervenções ,    quer sob o ponto de vista dos resultados  económicos e sociais, mas também  pela aprendizagem que proporcionaram  na investigação - acção,  foram decisivos para o capital   científico  da abordagem sócio técnica , que consolida  assim, na Noruega,  as suas raízes  conceptuais e metodológicas. 

Na Noruega, as intervenções sócio técnicas  alargam – se as outras empresas e sectores, quer de reorganização ( retrofit ), quer  de concepção  como foi o caso na marinha mercante,  mas, nesta fase,  não atingem  dimensão nacional.

É na Suécia , no início dos anos 70, que as organizações patronais e  sindicais ,   atentas às experiências desenvolvidas na Noruega, se vai dar uma difusão maciça da “ novas formas de organização do trabalho “.

Em 1973  já eram conhecidas mais de 1000  as intervenções  de organização  sócio técnica .

Embora o STS, inicialmente,  se tenha desenvolvido e difundido pelos países nórdicos,   EUA ,  Canadá, Alemanha,  e muitos outros países, onde para alem de modelos mais ou mais radicais, tem contribuído significativamente para a “ humanização do trabalho “.

Na verdade a amplitude e o carácter  essencial  da abordagem sócio técnica,  ficaram, desde o início, bem   expressas por E. Trist:  “ Desde o início o conceito sócio técnico desenvolveu-se  em termos de sistema  porque está em relação com as interdependências  e desenvolveu-se em termos de  teoria de sistema aberto, porque tem que ver com o meio envolvente  no qual uma organização deve  activamente manter-se  em estado de equilíbrio 

  foi nos países escandinavos que se consolidou  fornecendo o conteúdo para  a “democracia industrial”  Sueca, O caso da fábrica Volvo , em Kalmar, tornou-se mesmo um “ case study “ devido à excelência  dos seus resultados, bem  como     para a  democracia empresarial Norueguesa.

Especialista  em  STS,   como Bruce Gibbs e John  Cotter, acreditam  que  a tendência dos escandinavos  para    sistemas de compromisso,  do qual a social democracia foi o exemplo politico durante  os tempos da guerra fria,  foram decisivos para  a implementação da abordagem sócio técnica , que  como nenhum outro modelo , conhecido, tão bem exprime  a inter relação  de interesses  de uma organização.

CONSOLIDAÇÃO

Para melhor entender  a difusão   conceito sócio técnico, embora nem sempre aplicado  como tal, é  importante   regressarmos aos anos 80 do século XX, onde  por força da enorme capacidade competitiva das empresas japonesas, o ocidente  foi forçado a repensar os seu métodos de trabalho . É nesta época que emergem  os conceitos de “Qualidade Total”,  “Lean Organization “ “TQMP- total quality management process  “  e muitos outros com  a maioria das empresas ocidentais  tentam resolver os seu problemas de competitividade,  mas onde os resultados  são  insuficiente. É a época também onde as multinacionais ocidentais tentam copiar muitos do processos  de trabalho Japoneses, quase sempre  com sucesso duvidoso.

É , então em meados  desta década, que emergem nos EUA  especialistas em STS que alertam para  a necessidade das empresas    reverem  os seus métodos de trabalho porque a  produtividade é o resultado de uma inter relação entre    o cumprimento das expectativas  das pessoas  e os recursos disponíveis.

De entre os  múltiplos exemplos de sucesso na implementação  do STS , a que o novo paradigma sócio económico veio  forçar, vale a pena referir o caso da Ford,  pela impacto que a sua decisão acabou por ter  na implementação do STS em Portugal.

Preocupada com a sua capacidade competitiva, a Ford,  depois de  concluir que o seu “ Fordismo “ não respondia às novas necessidades, decidiu  aderir de forma global ao STS , com duas  variantes:

1. A partir de meados da década de 80 , século XX, todas as novas fábricas , onde quer que fossem construídas, deveria  ser organizadas segundo   sistema sócio técnico.

2. Todas as fábricas existentes , onde quer que se encontrassem deveriam ser objecto de um “ retrofit organizational “

Para implementar o Sistema, a Ford  seleccionou dois “ gurus “  Bruce Gibbs para a divisão de componentes e John Cotter para  as fabricas de  produto.

O primeiro caso de componentes foi a fabrica  de Chiuhauha- México  em 1986, seguindo-se  as fabricas  em Porto Santa Maria – Espanha  1988 e Palmela  1989. Como consultor e director da área de  formação deste projecto tive a oportunidade de ser  seleccionado  para funcionar como “ Facilitador“ de Bruce Gibbs para a implementação do Sistema na fábrica portuguesa.  O processo  demorou  cerca  de 5 anos, desde uma primeira sessão, em Outubro de 1989, num hotel do Estoril, ainda só com o “ Operation Comitte “, para esboço do MVGP- Mission, Values and Guide Principles e prelongou-se com visitas  regulares de Bruce Gibbs, de 6 em 6 meses,   até a fabrica atingir   praticamente  o volume de pessoas previsto  -1700.

No caso da Autoeuropa,   dada a especificidade  de ser uma joint venture , entre a Ford e a VW,  o STS não foi claramente assumido, enquanto tal,  mas  toda a  estrutura organizativa  inicial obedecia  ao conceito, inspirado na fábrica  que a Ford, na altura, possuía em Hermosillo no México. Tendo sido inicialmente  desenhado por  A. Kivilaan( um consultor da Ford,   recebeu  outras importantes contribuições de vários  especialistas , no conceito, nomeadamente  John Cotter ( autor do modelo organizacional de Hermosillo  e da DDI . International Dimensions  e também dos ensinamentos  recolhidos pelo  sistema Kaizen .         

Vinte anos depois, destas novas experiencias organizacionais, levadas a efeito, em Portugal é interessante verificar, que hoje, não há empresa, grande, média ou pequena,   que não disponha do seu MVGP, é certo que na maioria das vezes se trata de um “quadro “ para decorar uma parede, mas está lá. Outra constatação é  o reconhecimento, generalizado,   do sucesso  quer da Ford Electrónica Portuguesa ( Visteon ), quer da Autoeuropa. O que tarda  é a decisão dos empresários portugueses em perceberem que numa época   fortemente competitiva e com mercados em grande turbulência, para sobreviver, é preciso empresas devidamente organizadas, tecnologicamente equipadas e com recursos humanos qualificados, empenhados e motivados. Empresas que  dêem  prioridade às duas dimensões básicas  de sucesso: As PESSOAS E A TECNOLOGIA.

SIMPLIFICAÇÃO versus " CONFUSOPOLIS "

A experiencia da vida ensinou-nos que poucos factos existem, que precisem mais do que uma folha A4, ou 5 minutos,  para serem  apresentados. Contudo passamos o tempo a escrever CV, intervenções, palestras, discursos, relatórios ( não me refiro aos judiciais que,  dizem, ter milhares de páginas ! ), que para além  de conterem dúzias de páginas demoram, por vezes, horas a serem apresentados.
Tenho para mim,  que a causa raiz deste problema assenta em muito  poucas variáveis, das quais destaco: a) o orador não sabe do que fala e/ ou não também não sabe expor o que pretende;  b) o orador sabe muito bem  do que fala  e portanto,  intencionalmente, estende-se para confundir; c) o orador é um egocêntrico,  autocrático, gosta de se ouvir e portanto usa a oportunidade como acto de vaidade, autoridade e status social.

Um Líder Total, conhece bem a importância da comunicação e por isso, quando  comunica, por voz ou por escrito, fá-lo de uma maneira natural, simples, compreensível e durante um período de tempo que não vá para além da capacidade humana de compreensão e concentração, o que naturalmente varia com os hábitos de ouvir e ler   dos receptores da  mensagem .

Os oradores  referidos em b) e c) não têm,  necessariamente,  de ser pessoas    confusas, mas representam, quase sempre, organizações que  de modo deliberado   procuram manipular e  confundir. São as " CONFUSOPLIS ",  que se apresentam ao publico como  "raposas disfarçadas de cordeiros " levando o cidadão distraído a consumir até o que não necessita.
Estruturalmente, estas organizações, caracterizam-se também, por disporem de múltiplos níveis de hierarquias  por serem  mais fáceis de manipular - dividir para reinar !  

Um Líder total, representa organizações que em vez de confundirem ( clientes e fornecedores ), procuram a transparência ( toda a informação para todos )  e a simplicidade,  interna e externamente  à organização.
A nível da estrutura  estas organizações, em regra, caracterizam-se  por uma grande horizontalidade de informação dispondo apenas de 3 a 4 níveis hierárquicos.  

 

PORTUGAL PRECISA DE LÍDERES

REFLEXÃO - Maio 12

QUESTÃO:


Porque  é Portugal um país económica e socialmente  atrasado, no contexto dos seus parceiros europeus ?    PORQUÊ ?

MINHA REFLEXÃO:

Não acredito  nas histórias que tentam  justificar  o atraso  com argumentos de  latinidade, o calor do sul  e outros  que tais. Todos excelentes para perpetuar  situações em benefício de uma elite  que,  por  não ter como se manter na vertical,  se adapta  a todo e qualquer sistema,   qual massa informe.

Com mais de 70 anos de vida e várias décadas  de  contactos com outros povos, nomeadamente Europeus e Americanos  no percurso de uma carreira  profissional em empresas multinacionais,  temos um saber de  experiencia feito que nos ensinou  que quando  munidos dos mesmos recursos, não temos  de recear a competição.  Pois nunca foram aquelas,  as causas  que encontrei  ou me indicaram, para o nosso atraso,  mas sim e quase sempre, uma enorme falta de competência ( saber fazer ),  nomeadamente nas áreas da educação, técnicas e sociais.

Até Abril de 1974 tudo era justificável  como uma consequência directa do sistema politico do Estado Novo ( ditadura ), em que o país vivia.  Quase 40 anos depois, se é certo que muita coisa mudou,  a verdade é que não se vislumbram sinais de que tenham havido uma mudança na direcção de resolver aqueles  constrangimentos do passado.
Pelo contrário, não só nenhum daqueles constrangimentos foi resolvido, como     muitos outros  surgiram, o mundo não pára,  mas  sobretudo   como consequência da ausência  de uma estratégia  realista  e adequada, de desenvolvimento  para o povo e para o país, que os sucessivos governantes prometem  mas  que,  com uma  desconcertante falta de pudor, nunca cumprem.

Todo o esforço  realizado , para o enriquecimento   do país , através   do desenvolvimento da  industria,  da agricultura, do comércio e dos serviços,   iniciado com os  famosos Planos de Fomento  dos anos 50 do século XX, e continuado,  irregularmente, em  alguns períodos posteriores, parece hoje condenado  ao desaparecimento  ou no mínimo à sua  drástica redução, assumindo-se agora uma necessidade de empobrecimento, com as inevitáveis consequências na falta de empregos !...Estamos doidos ou quê ? ...  

Mas será que esta estagnação ou retrocesso de resultados resultam  da falta de investimento  no desenvolvimento das pessoas ?

Não;  ao longo de toda a nossa história de mais de 800 anos, nunca se deve ter investido tanto na formação das pessoas como nos últimos  30 anos. Milhares de milhões de euros, têm sido canalizados para os mais variados  programas de formação / educação, graças  ao apoio dos restantes países da  União Europeia.
Só que, como  sempre,  pôr dinheiro em cima dos problemas não é resolvê-los e no nosso caso isto é mais que evidente.
É certo que muito do dinheiro investido na formação/ educação, dos portugueses, não resultou no desenvolvimento das pessoas, mas sim no enriquecimento  ilícito de muitos dos seus agentes, conforme notícias dos órgãos de comunicação, mas também é verdade  que graças a esses investimentos  tem havido um aumento significativo  do  conhecimento e dos saberes, sobretudo nas novas gerações.

Se assim é, então porque  estamos hoje,  internacionalmente reconhecidos como incompetentes para  nos administrarmos  e a viver sob  domínio estratégico   de uma Troika   internacional do FMI/ BCE ?

Por uma razão muito simples:

Uma coisa é o SABER  outra bem diferente é o SABER FAZER ! ... e outra ainda é o QUERER FAZER !

Em Portugal, hoje, não falta gente que  saiba,  basta ouvir os políticos,  de qualquer cor,   os comentadores  oficiais ou  não  dos  programas  de TV , ou assistir  às intervenções  nos mais variados Worshops,  Seminários e Conferências,  que diariamente se organizam por todo o país .

O  problema, da nossa falta de resultados  positivos  de crescimento,  geradores de emprego,  riqueza e bem estar  social, não está portanto na ausência   de SABER , mas sim na ausência de  SABER FAZER.
Acredito que  haja  algumas  minorias, que podendo  e sabendo fazer, não o fazem, simplesmente,  porque não querem fazer. Os lobbies a que pertencem    assim o exigem, para poderem perpetuar o seu poder e controlo  sobre o que lhes interessa. Mas também acredito,  que a maioria dos que sabem, não fazem correctamente,  o que deviam  fazer,  simplesmente  porque não tiveram uma prática de aprendizagem  correcta   e um compromisso de fazer bem feito .

OS GAP’s  entre o saber e o fazer:  

As pessoas aprendem, geralmente,  muitos conceitos teóricos, mas não se focam  nos conceitos – chave, que na verdade são poucos,  e assim  não chegam a praticar técnicas  de síntese  e execução. Não actuam no terreno.  Resultado; quando vão fazer não sabem !

Como diria Dilbert: “ São promovidas para os lugares de chefia, por ser aí que menos perturbam as organizações “

A nossa sociedade é diariamente  dominada  pelo pensamento negativo, resultante da crise, também, mas sobretudo  por  modelos de  educação/  formação / informação negativa  e até, em muitos casos,  repressiva. Obviamente que  isto   inibe as pessoas  de  libertarem  o  potencial  positivo e criativo que existe nelas.

“ Ser apanhado a fazer coisas bem feitas estimula a auto confiança   e o   pensamento positivo “   ...Mas,  ao invés, em Portugal faz-se um enorme esforço para apanhar as pessoas a fazerem coisas mal feitas .

É mundialmente reconhecido, há muitos anos,  que o ser humano cresce melhor  com uma mente positiva  e aberta, o que obviamente aguça-lhe   o engenho,  a criatividade  e  origina a criação de oportunidades muito para além das expectativas.  Reconhecer isto  actuar em conformidade não exige mestrados nem doutoramentos !

Na nossa actividade profissional  deparamos frequentemente com mentalidades, atitudes e comportamentos  de pensamento  negativo, o que  para além dos conflitos pessoais que criam, são factores    redutores da produtividade e competitividade nas empresas.     Muitas destes maus  hábitos  resultam, também,  de modelos de organização     fechados,    lideranças    autoritárias e dirigistas,  que inibem os trabalhadores de pensar     de forma   positiva e construtiva .

Em meados do século XX  países como a Noruega e a Suécia,  estavam com problemas muito semelhantes aos nossos  na actualidade.  Um enorme desvio / Gap, entre a democratização  política e social do país  e a organização  das estruturas  empresariais . Bom seriam  que governantes, sindicatos, associações empresariais , universidades e outras instituições,  portuguesas, tivessem em 2012 a capacidade  de reflectir, concluir e implementar  planos semelhantes aos que, iniciados na Noruega e Suécia , em 1960,  com o apoio do Instituto  Tavistock  de Londres, se difundiram, mais ou menos por toda a Europa mas, infelizmente,  sem  qualquer efeito prático em Portugal,  para além de algumas multinacionais, que alguns analistas  gostam de  referir, sem se darem ao trabalho ( porque não sabem fazer ?... ),  de  procurar  as verdadeiras causas do sucesso  e o efeito pedagógico  que  esses exemplos poderiam  ter  na nossa sociedade.

NOTA:
Nos últimos dias, no vocabulário dos políticos e seus comentadores, surgiu  o conflito entre austeridade e  crescimento.  Caros senhores, já vai sendo tempo de saberem que o bem estar dos povos não se faz com palavras, mas com acções !